Sistem Kompensasi

A. Pengertian

Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau

Kompensasi merupakan  jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)

Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi  sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.

Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.

Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:

  • Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
  • Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
  • Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.

B. Macam-macam Kompensasi

Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif

Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.

Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.

Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.

Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.

C. Tujuan Manajemen Kompensasi

Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan  strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity  (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.

Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi adalah:

  1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
  2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
  3. Memastikan keadilan;  Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar  pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
  4. Menghargai perilaku yang diinginkan;  Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
  5. Mengawasi biaya;  Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
  6. Mematuhi peraturan;  Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
  7. Memfasilitasi saling pengertian;  Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

☼☼☼

  1. DASAR PENGGAJIAN

Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00.  Pertanyaan yang timbul adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?

Bermacam-macam jawaban  dapat timbul dari pertanyaan tersebut:

  • Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
  • Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
  • Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
  • Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
  • Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00

Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar untuk menggaji seseorang?”

Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang dapat didasarkan antara lain kepada:

  • Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya jabatan dalam jenjang manajerial.
  • Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
  • Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
  • Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
  • Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.

B. Bagaimana Sebaiknya ?

Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:

  • Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
  • Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi keseimbangan.
  • Sistem penggajian harus mampu:

- Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.

- Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.

- Memotivasi karyawan.

- Membentuk budaya/iklim perusahaan.

- Menunjang struktur organisasi.

- Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.

  • Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian sederhana dan mudah dimengerti.

C. Syarat Sistem Penggajian

1.   Bersifat Menarik/ Atraktif.

Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.

2.   Bersifat Kompetitif:.

Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.

3.   Harus dirasakan Adil.

Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.

4.   Bersifat Motivatif.

Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.

Penjelasan:

  • Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
  • Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
  • Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.

Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.

Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian

D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian

1.   ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.

Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:

  • Rekrutmen dan seleksi pegawai.
  • Pedoman pegawai.
  • Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
  • Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
  • Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
  • Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
  • Konsultasi atasan terhadap bawahan.
  • Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
  • Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.

Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:

  • Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
  • Menyusun Uraian Jabatan.
  • Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.

2.   URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)

Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:

  • Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
  • Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.

Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:

  • Identifikasi Jabatan.
  • Posisi jabatan dalam Organisasi.
  • Fungsi Jabatan.
  • Tugas-tugas.
  • Tanggung jawab.
  • Hubungan antar jabatan.
  • Kondisi-kondisi lingkungan.

Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap) dan rinci.

3.  PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)

Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.

Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:

  • Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
  • Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
  • Penyusunan program pelatihan.

4.    EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)

Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan lainnya.

Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:

  • Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
  • Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
  • Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
  • Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.

Prosedur Pelaksanaan :

  • Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
  • Penentuan faktor-faktor jabatan.
  • Perumusan faktor jabatan.
  • Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
  • Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
  • Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
  • Penetapan Nilai Jabatan.

Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.

  • Metode ranking.
  • Metode Classification/rating.
  • Metode Point System.
  • Metode Factor Comparison.
  • Metode Profiling.
  • Metode Survei Pasar (Market Rate System)

Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point system dengan market rate system.

Kegunaan Evaluasi Jabatan.

  • Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
  • Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
  • Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para karyawan.

5.  STRUKTUR GAJI

Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.

Penentuan Nilai Rupiah Gaji:

  • Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
  • Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
  • Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin besar pula.

E.  Menyusun Struktur Penggajian.

Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:

  1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
  2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
  3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:

3.1.  menentukan nilai minimum dan maksimum

3.2.  menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.

Ad.1. Jumlah Golongan.

  • Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
  • Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.

Ad.2.  Garis Tendensi (Trend Linier)

  • Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang bersangkutan.
  • Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
  • Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
  • Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
    • Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau hanya beberapa pekerjaan saja.
    • Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
    • Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus sbb:

(a)

(b)

(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)

(c)     Y = a X + b

  • Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
    • Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
    • Jumlah golongan yang dikehendaki.

Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah sbb:

I = ,

dimana:

I  = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,

A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,

Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,

G = jumlah golongan gaji yang diinginkan

Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.

Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum

  • Untuk  dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
  • Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
  • Biasanya persentase  range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
  • Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih berarti.
  • Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama, maka dapat dipakai rumus sbb:

L R =

Dimana:

L R = lebar range setiap golongan,

Pt   = nilai points yang tertinggi,

Pr   = nilai points yang terendah,

G   = jumlah golongan yang dikehendaki.

Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan

golongan yang lain

  • Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
  • Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
  • Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
    • Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
    • Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
    • Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan gaji yang lebih rendah.

F. Menentukan Harga (Pricing)

Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan (grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:

  • Keadaan pasar tenaga kerja,
  • Kemampuan keuangan perusahaan,
  • Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.

1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA

1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu

memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:

  • Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
  • Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
  • Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga

kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.

Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk

golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat

berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus

diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara

pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi

gradenya.

1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.

  1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA

2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.

2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:

  1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
  2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.

Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:

  1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,
  2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.

2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:

  1. banyaknya karyawan.
  2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
  3. Anggaran yang diijinkan,
  4. Situasi penggajian perusahaan .

Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang overpaid.

METODE EVALUASI JABATAN

Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.

  • Metode ranking.
  • Metode Classification/rating.
  • Metode Point System.
  • Metode Factor Comparison.
  • Metode Profiling.
  • Metode Survei Pasar (Market Rate System)

Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-kuantitatif dan metode kuantitatif.

Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job grading.

Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point system.

JOB RANKING

Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.

Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:

  • sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
  • Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.

Contoh:

Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer menempati urutan 3.

Kenyataannya:

Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang penting dibanding manajer.

Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.

JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING

Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan

BENGKEL MESIN TOP

Klasifikasi Jabatan

Kls Jabatan Deskripsi Standar

I

Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan), dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.

Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan

II

Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan. Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-kadang menunjukkan inisiatif.

Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.

III

Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan. Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara memuaskan.

Contoh: pemberi minyak mesin

IV

Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta sering menunjukkan inisiatif.

Contoh: operator mesin

V

Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan derajat inisiatif tinggi.

Contoh: Ahli mesin

METODE FACTOR COMPARISSON

Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah: ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing faktor suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi ini memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.

Langkah-langkahnya adalah sbb:

  • Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap organisasi dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang berbeda.
  • Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang penting dalam organisasi.
  • Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan pada faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
  • Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)

Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci

Faktor 2 Kritis Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp   400.000 Rp   150.000 Rp   160.000 Rp    60.000 Rp   120.000
Tanggung Jawab

Rp   220.000

Rp   180.000

Rp   120.000

Rp    40.000

Rp     95.000

Upaya Mental Rp   200.000 Rp     80.000 Rp   130.000 Rp    30.000 Rp     90.000
Upaya Fisik Rp   200.000 Rp   110.000 Rp     70.000 Rp   170.000 Rp      70.000
Kondisi Kerja Rp     70.000 Rp     60.000 Rp     60.000 Rp   150.000 Rp      60.000
Total Rp1.090.000 Rp   580.000 Rp   540.000 Rp.   450.000 Rp    435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000 Rp   580.000 Rp   540.000 Rp.   450.000 Rp    435.000

Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor

Tingkat Upah
Ketrampilan Rp.0        50rb        100rb        150rb         200rb       250rb        300rb        400rb
D            E             B C                                                          A
Tanggung Jawab
D           E       C                B           A
Upaya Mental
D            B E           C                     A
Upaya Fisik
C         B                    D     A
E
Kondisi kerja
B  A                       D

C

E

POINT SYSTEM

Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek. Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini melalui langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)

  • Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
  • Menentukan  tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat, tinggi)
  • Mengalokasikan  point pada subfaktor-subfaktor.
  • Mengalokasikan point pada semua tingkatan
  • Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4 tingkatan subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada tingkatan yang sesuai.
  • Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.

Gambar 5. Matriks Point System

Faktor-Faktor Kritis Tingkatan
Minimum

I

Rendah

II

Moderat

III

Tinggi

IV

1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2.  Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3.  Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4.  Kondisi Kerja
a.  Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b.  Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000

STRUKTUR GAJI

Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat menggunakan metode least square.

Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang (range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau tarif yang berbeda dalan suatu range.

Tarif Yang Berbeda

Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————

Tarif dalam suatu range

Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————

Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.

Latihan.

Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji). Gaji terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.

Pertanyaan:

Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.

Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda, susunlah struktur gajinya.

I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000

Gol 1 : sd 700rb

Gol 2 : 701 rb sd 1400rb

Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb

Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb

Gol 5 : 2801rb sd 3500rb

Gol 6 : 3501rb sd 4000rb

Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang berprestasi baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint dari setiap golongan dan susunlah struktur gajinya.

Gol 1 : sd 700rb                         midpoints 350rb

Gol 2 : 701 rb sd 1400rb                              1050rb

Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb                            1750rb

Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb                            2450rb

Gol 5 : 2801rb sd 3500rb                             3150rb

Gol 6 : 3501rb sd 4000rb                             3850rb

Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.

Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan program tunjangan.

A. Bentuk Insentif

Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam pemberian insentif

A. Pengertian

Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

  1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
  2. Organisasi Buruh
  3. Kemampuan membayar
  4. Produktivitas
  5. Biaya Hidup
  6. Pemerintah

Keadilan dan kelayakan dalam pengupahan:

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: