Manajemen Kompensasi

A. Pengertian

Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau

Kompensasi merupakan  jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)

Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi  sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.

Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.

Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:

  • Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
  • Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
  • Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.

B. Macam-macam Kompensasi

Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif

Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.

Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.

Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.

Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.

C. Tujuan Manajemen Kompensasi

Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan  strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity  (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.

Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi adalah:

  1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
  2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
  3. Memastikan keadilan;  Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar  pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
  4. Menghargai perilaku yang diinginkan;  Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
  5. Mengawasi biaya;  Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
  6. Mematuhi peraturan;  Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
  7. Memfasilitasi saling pengertian;  Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

☼☼☼

  1. DASAR PENGGAJIAN

Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00.  Pertanyaan yang timbul adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?

Bermacam-macam jawaban  dapat timbul dari pertanyaan tersebut:

  • Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
  • Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
  • Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
  • Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
  • Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00

Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar untuk menggaji seseorang?”

Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang dapat didasarkan antara lain kepada:

  • Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya jabatan dalam jenjang manajerial.
  • Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
  • Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
  • Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
  • Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.

B. Bagaimana Sebaiknya ?

Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:

  • Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
  • Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi keseimbangan.
  • Sistem penggajian harus mampu:

- Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.

- Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.

- Memotivasi karyawan.

- Membentuk budaya/iklim perusahaan.

- Menunjang struktur organisasi.

- Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.

  • Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian sederhana dan mudah dimengerti.

C. Syarat Sistem Penggajian

1.   Bersifat Menarik/ Atraktif.

Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.

2.   Bersifat Kompetitif:.

Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.

3.   Harus dirasakan Adil.

Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.

4.   Bersifat Motivatif.

Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.

Penjelasan:

  • Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
  • Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
  • Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.

Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.

Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian

D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian

1.   ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.

Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:

  • Rekrutmen dan seleksi pegawai.
  • Pedoman pegawai.
  • Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
  • Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
  • Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
  • Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
  • Konsultasi atasan terhadap bawahan.
  • Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
  • Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.

Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:

  • Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
  • Menyusun Uraian Jabatan.
  • Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.

2.   URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)

Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:

  • Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
  • Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.

Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:

  • Identifikasi Jabatan.
  • Posisi jabatan dalam Organisasi.
  • Fungsi Jabatan.
  • Tugas-tugas.
  • Tanggung jawab.
  • Hubungan antar jabatan.
  • Kondisi-kondisi lingkungan.

Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap) dan rinci.

3.  PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)

Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.

Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:

  • Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
  • Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
  • Penyusunan program pelatihan.

4.    EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)

Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan lainnya.

Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:

  • Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
  • Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
  • Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
  • Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.

Prosedur Pelaksanaan :

  • Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
  • Penentuan faktor-faktor jabatan.
  • Perumusan faktor jabatan.
  • Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
  • Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
  • Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
  • Penetapan Nilai Jabatan.

Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.

  • Metode ranking.
  • Metode Classification/rating.
  • Metode Point System.
  • Metode Factor Comparison.
  • Metode Profiling.
  • Metode Survei Pasar (Market Rate System)

Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point system dengan market rate system.

Kegunaan Evaluasi Jabatan.

  • Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
  • Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
  • Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para karyawan.

5.  STRUKTUR GAJI

Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.

Penentuan Nilai Rupiah Gaji:

  • Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
  • Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
  • Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin besar pula.

E.  Menyusun Struktur Penggajian.

Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:

  1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
  2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
  3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:

3.1.  menentukan nilai minimum dan maksimum

3.2.  menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.

Ad.1. Jumlah Golongan.

  • Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
  • Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.

Ad.2.  Garis Tendensi (Trend Linier)

  • Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang bersangkutan.
  • Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
  • Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
  • Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
    • Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau hanya beberapa pekerjaan saja.
    • Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
    • Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus sbb:

(a)

(b)

(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)

(c)     Y = a X + b

  • Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
    • Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
    • Jumlah golongan yang dikehendaki.

Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah sbb:

I = ,

dimana:

I  = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,

A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,

Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,

G = jumlah golongan gaji yang diinginkan

Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.

Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum

  • Untuk  dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
  • Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
  • Biasanya persentase  range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
  • Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih berarti.
  • Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama, maka dapat dipakai rumus sbb:

L R =

Dimana:

L R = lebar range setiap golongan,

Pt   = nilai points yang tertinggi,

Pr   = nilai points yang terendah,

G   = jumlah golongan yang dikehendaki.

Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan

golongan yang lain

  • Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
  • Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
  • Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
    • Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
    • Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
    • Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan gaji yang lebih rendah.

F. Menentukan Harga (Pricing)

Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan (grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:

  • Keadaan pasar tenaga kerja,
  • Kemampuan keuangan perusahaan,
  • Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.

1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA

1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu

memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:

  • Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
  • Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
  • Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga

kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.

Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk

golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat

berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus

diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara

pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi

gradenya.

1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.

  1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA

2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.

2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:

  1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
  2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.

Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:

  1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,
  2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.

2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:

  1. banyaknya karyawan.
  2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
  3. Anggaran yang diijinkan,
  4. Situasi penggajian perusahaan .

Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang overpaid.

METODE EVALUASI JABATAN

Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.

  • Metode ranking.
  • Metode Classification/rating.
  • Metode Point System.
  • Metode Factor Comparison.
  • Metode Profiling.
  • Metode Survei Pasar (Market Rate System)

Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-kuantitatif dan metode kuantitatif.

Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job grading.

Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point system.

JOB RANKING

Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.

Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:

  • sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
  • Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.

Contoh:

Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer menempati urutan 3.

Kenyataannya:

Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang penting dibanding manajer.

Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.

JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING

Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan

BENGKEL MESIN TOP

Klasifikasi Jabatan

Kls Jabatan Deskripsi Standar

I

Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan), dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.

Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan

II

Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan. Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-kadang menunjukkan inisiatif.

Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.

III

Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan. Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara memuaskan.

Contoh: pemberi minyak mesin

IV

Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta sering menunjukkan inisiatif.

Contoh: operator mesin

V

Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan derajat inisiatif tinggi.

Contoh: Ahli mesin

METODE FACTOR COMPARISSON

Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah: ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing faktor suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi ini memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.

Langkah-langkahnya adalah sbb:

  • Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap organisasi dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang berbeda.
  • Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang penting dalam organisasi.
  • Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan pada faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
  • Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)

Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci

Faktor 2 Kritis Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp   400.000 Rp   150.000 Rp   160.000 Rp    60.000 Rp   120.000
Tanggung Jawab

Rp   220.000

Rp   180.000

Rp   120.000

Rp    40.000

Rp     95.000

Upaya Mental Rp   200.000 Rp     80.000 Rp   130.000 Rp    30.000 Rp     90.000
Upaya Fisik Rp   200.000 Rp   110.000 Rp     70.000 Rp   170.000 Rp      70.000
Kondisi Kerja Rp     70.000 Rp     60.000 Rp     60.000 Rp   150.000 Rp      60.000
Total Rp1.090.000 Rp   580.000 Rp   540.000 Rp.   450.000 Rp    435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000 Rp   580.000 Rp   540.000 Rp.   450.000 Rp    435.000

Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor

Tingkat Upah
Ketrampilan Rp.0        50rb        100rb        150rb         200rb       250rb        300rb        400rb
D            E             B C                                                          A
Tanggung Jawab
D           E       C                B           A
Upaya Mental
D            B E           C                     A
Upaya Fisik
C         B                    D     A
E
Kondisi kerja
B  A                       D

C

E

POINT SYSTEM

Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek. Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini melalui langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)

  • Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
  • Menentukan  tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat, tinggi)
  • Mengalokasikan  point pada subfaktor-subfaktor.
  • Mengalokasikan point pada semua tingkatan
  • Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4 tingkatan subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada tingkatan yang sesuai.
  • Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.

Gambar 5. Matriks Point System

Faktor-Faktor Kritis Tingkatan
Minimum

I

Rendah

II

Moderat

III

Tinggi

IV

1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2.  Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3.  Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4.  Kondisi Kerja
a.  Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b.  Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000

STRUKTUR GAJI

Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat menggunakan metode least square.

Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang (range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau tarif yang berbeda dalan suatu range.

Tarif Yang Berbeda

Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————

Tarif dalam suatu range

Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————

Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.

Latihan.

Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji). Gaji terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.

Pertanyaan:

Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.

Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda, susunlah struktur gajinya.

I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000

Gol 1 : sd 700rb

Gol 2 : 701 rb sd 1400rb

Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb

Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb

Gol 5 : 2801rb sd 3500rb

Gol 6 : 3501rb sd 4000rb

Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang berprestasi baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint dari setiap golongan dan susunlah struktur gajinya.

Gol 1 : sd 700rb                         midpoints 350rb

Gol 2 : 701 rb sd 1400rb                              1050rb

Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb                            1750rb

Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb                            2450rb

Gol 5 : 2801rb sd 3500rb                             3150rb

Gol 6 : 3501rb sd 4000rb                             3850rb

Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.

Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan program tunjangan.

A. Bentuk Insentif

Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam pemberian insentif

A. Pengertian

Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

  1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
  2. Organisasi Buruh
  3. Kemampuan membayar
  4. Produktivitas
  5. Biaya Hidup
  6. Pemerintah

Keadilan dan kelayakan dalam pengupahan:

Batik Palembang


batik palembang

batik palembang



Batik Palembang menggunakan bahan sutra, organdi, jumputan, katun, dan blongsong. Adapun motif batik Palembang di antaranya Kembang Jepri, Lasem, Sisik Ikan, Gribik, Encim, Kembang Bakung, Kerak Mutung, Sembagi dan Salahi. Untuk pewarnaan menggunakan warna cerah khas Melayu, seperti merah, kuning dan hijau terang. Memang tidak mudah untuk menemukan pebatik khas Palembang yang mau menggunakan media canting atau menulis kain sehingga jadi batik saat ini. Pihak Kesultanan Palembang berupaya melestarikaan kekayaan seni dan budaya peninggalan nenek moyang mereka tersebut, tentunya dengan menggali dan mengumpulkan serta memproduksi kembali batik tulis.

Sejarah Perkembangan Studi Kelayakan

A. Sejarah Singkat Perkembangan Studi Kelayakan

Studi Kelayakan dalam arti yang luas telah timbul jauh sebelum berkembangnya perekonomian modern.  Revolusi Industri di Inggris pada abad ke-17 yang mendorong perkembangan perindustrian dan perdagangan yang terus berlangsung sampai sekarang, hanya merupakan titik permulaan dari keperluan akan adanya suatu studi kelayakan yang lebih sistematis dengan menggunakan metode-metode ilmiah.

Sebelum revolusi industri, ide studi kelayakan sudah ada di kalangan para pedagang dan pengusaha di kala itu.  Malah dapat dikatakan bahwa ide studi kelayakan timbul bersama-sama dengan timbulnya perusahaan.  Buku-buku literatur yang menceritakan tentang perkembangan studi kelayakan memang sukar diperoleh, akan tetapi dapat kita bayangkan bahwa yang akan mendirikan sebuah usaha pasti sudah mempunyai  gambaran tentang kelayakan usaha yang akan didirikannya dengan mengamati perkembangan pasar, keahlian yang dimilikinya dsb, sekalipun rekaannya tersebut tidak tertulis di atas kertas.

Kemudian dengan berkembangnya perekonomian dan bertambah kompleknya  hubungan  antara manusia, yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi suatu gagasan usaha, maka diperlukan studi kelayakan dengan metode-metode yang lebih sistematis.  Pada mulanya bentuk studi kelayakan yang masih dianggap sederhama ini hanya merupakan penjajagan dari faktor-faktor yang dapat dinilai dengan uang.  Konsep social benefits dan social costs belum dikenal dalam studi kelayakan.  Selain itu faktor waktu belum dimasukkan sebagai satu faktor yang dapat mempengaruhi nilai guna (utility) dari arus benefits dan costs.

Sejak awal abad ini, lebih-lebih setelah Perang Dunia II, peranan pemerintah semakin menonjol dalam sektor perekonomian tidak terkecuali negara-negara barat seperti Amerika Serikat dan Inggris.  Sejalan dengan itu, maka faktor-faktor yang harus dijajagi untuk menilai kelayakan suatu gagasan proyek semakin bertambah pula.  Suatu gagasan usaha dapat dikatakan tidak layak jika social costs-nya lebih tinggi dari social benefits-nya, sekalipun financial benefit-nya lebih besar dari financial costs-nya.  Berhubung dengan itu maka pengusaha mengeluarkan berbagai ketentuan yang dapat membatasi kelayakan suatu usaha.  Misalnya, pemerintah mengeluarkan peraturan bahwa pabrik tidak boleh didirikan di sekitar daerah pemukiman, tidak boleh mendesak daerah pertanian dsb.  Ketentuan-ketentuan ini sudah barang tentu mengurangi ruang gerak kelayakan suatu gagasan usaha yang menyebabkan diperlukannya studi kelayakan suatu gagasan usaha yang menyebabkan diperlukan studi kelayakan yang lebih mendalam.

Satu hal lagi yang perlu dicatat disini ialah bahwa orang mulai menyangsikan bahwa uang sebesar Rp. 1.000,00 hari ini sama dengan nilai uang Rp. 1.000,00 satu tahun yad.  Sebab dalam kenyataannya ada orang yang lebih senang menerima uang Rp. 1.000,00 hari ini daripada menerimanya bulan depan.  Hal ini menunjukkan bahwa waktu dapat mempengaruhi nilai guna dari penerimaan tersebut.  Konsep di atas melahirkan metode-metode studi kelayakan yang memasukkan waktu sebagai satu faktor yang mempengaruhi arus penerimaan dan arus pengeluaran.  Dari sini timbul konsep discount rate, yakni faktor peubah nilai arus pendapatan dan biaya karena waktu.

B. Konsep Dasar Bisnis

Dalam suatu perekonomian yang kompleks seperti sekarang ini, orang harus mau menghadapi tantangan dan resiko untuk mengkombinasikan tenaga kerja, material, modal dan manajemen secara baik sebelum memasarkan suatu produk. Orang yang demikian disebut sebagai pengusaha. Lain lagi dengan produsen, ia harus mampu membuat produk secara efisien dalam jumlah maupun variasi yang dibutuhkan. Seorang pengusaha angkutan harus mampu melayani pemindahan barang secara tepat waktu dari suatu tempat ke tempat lain dimana barang tersebut dibutuhkan. Seorang pemilik took pengecer harus mampu menyediakan berbagai macam barang dengan harga yang layak bagi konsumen untuk dikonsumsi.

Motivasi utama dari kegiatan bisnis adalah laba. Laba didefinisikan sebagai perbedaan antara penghasilan dan biaya-biaya yang dikeluarkan. Sehingga dalam bisnis, para pengusaha harus dapat melayani para pelanggan dengan cara yang menguntungkan untuk kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang, selain juga harus selalu mengetahui kesempatan-kesempatan baru untuk memuaskan keinginan pembeli.

Untuk memudahkan pembahasan mengenai konsep bisnis dan komponen-komponenya, berikut dapat dilihat gambar komponen bisnis.

Gambar 1. Konsep komponen bisnis

Pada hakikatnya, transaksi-transaksi bisnis dilakukan di pasar (P1) oleh perusahaan (P2). Transaksi-transaksi ini diharapkan terjadi dengan memuaskan kedua belah pihak, yaitu produsen dan konsumen. Namun,proses antara P1 dan P2 ternyata dipengaruhi secara lagsung maupun tidak langsung oleh persaingan dan aspek eksternal lainnya (P3) baik secara positif maupun negative. Selain itu, ketiga kutub ini memiliki perubahan-perubahannya sendiri (P4) , yang pada gambar di atas berbentuk lingkaran-lingkaran, dimana  secara langsung atau tidak juga akan mempengaruhi kelancaran bisnis perusahaan.

Konsep Pasar (P1)

Pasar dimana produk dari produsen ditawarkan pada konsumen potensialnya tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Jadi, hendaknya produsen mengetahui dengan baik bagaimana menentukan pasar produsen yang diingini. Apakah itu dalam bentuk monopoli, oligopoly, pasar persaingan sempurna, dst. Produsen hendaknya mengetahui pasar konsumen yang ingin dimasuki misalnya; pasar pemerintah, pasar penjualan kembali, pasar industri atau pasar konsumen. Selain itu perusahaan hendaknya menentukan kebijakan segmentasi pasar, target pasar, serta positioning produk di pasarnya.

Konsep Perusahaan (P2)

Disebut juga konsep lingkungan internal perusahaan. Elemen-elemen dari lingkungan internal perusahaan dapat dibagi atas fungsional perusahaan dan tingkatan manajemennya. Dari sisi fungsionalnya, lingkungan perusahaan terbagi atas fungsional pemasaran, SDM, keuangan, produksi/operasi dan manajemen. Sedangkan dari sisi tingkatan manajemen dapat dibagi atas manajemen tingkat atas, menengah dan tingkat bawah.

Konsep Persaingan dan Eksternal Lain (P3)

Kosep lingkungan eksternal adalah kondisi-kondisi yang berada di luar perusahaan dan tidak dapat dikendalikan perusahaan. Kondisi-kondisi ini meliputi kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, legal dan lingkungan hidup. Lingkungan eksternal yang lain adalah lingkungan industri, yaitu suatu lingkungan dimana produk-produk perusahaan berada dan terlibat dalam persaiangan. Selain itu perusahaan-perusahaan juga melakukan kerjasama agar produk-produk secara keseluruhan tetap dapat bertahan dan terus menerus.

Konsep Perubahan (P4)

Dunia terus berubah begitu pula dengan dunia bisnis. Lingkungan bisnis seperti situasi politik, ekonomi dan lainnya terus berubah. Demikian pula situasi pasar dimana produk dijual misalnya sikap konsumen, perilaku konsumen serta daur hidup produk juag berubah. Aspek-aspek internal perusahaan, seperti kondisi SDM di dalam perusahaan selalu berubah-ubah sikap dan perilakunya, termasuk motivasi dan kepuasan mereka. Hendaknya, perubahan-perubahan yang terjadi baik di luar maupun dari dalam perusahaan dapat diantisipasi dengan baik sehingga kelemahan-kelemahan serta ancama-ancaman yang ada dapat ditutup dengan kekuatan-kekuatan dan peluang-peluang yang dimilikinya.

C. Bisnis vs Proyek

Suatu kegiatan yang berbentuk proyek adalah berbeda dengan kegiatan yang berbentuk operasional rutin. Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas dengan alokasi sumberdaya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas. Misalnya: mebangun pabrik, membuat produk baru, atau mengikuti pameran perdagangan. Jadi, dari pengertian di atas terlihat bahwa ciri-ciri pokok proyek adalah:

  1. Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir.
  2. Biaya, jadwal kerja, sumberdaya, kriteria mutu yang diperlukan telah ditentukan.
  3. Kegiatan bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir kegiatan-kegiatan telah ditentukan denga jelas.
  4. Kegiatan bersifat tidak rutin, tidak berulang-ulang. Jenis dan nintensitas kegiatan berubah hanya sepanjang proyek berlangsung.

Disamping proyek, dikenal pula program. Program sifatnya sama dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu pelaksanaan dan besarnya sumberdaya yang diperlukan. Program memiliki skala lebih besar daripada proyek. Umumnya program dapat dipecah menjadi lebih dari satu proyek, atau suatu program merupakan kumpulan dari bermacam-macam proyek.

Sementara itu sesuai dengan definisinya, bisnis memiliki kegiatan-kegiatan yang tidak hanya membangun proyek, tetapi yang utama justru operasionalnya, sehingga beberapa aspek yang menjadi perhatian, termasuk mengenai layanan pada pasar potensial, kepuasan konsumen, dan persaingan bisnis telah menjadi hal yang penting. Dengan demikian sudah tampak jelas perbedaan antara kegiatan proyek dan kegiatan operasional rutin. Perbedaan yang bersifat mendasar adalah bahwa kegiatan operasional rutin didasarkan pada suatu konsep mendayagunakan sistem yang telah ada, apakah berbentuk pabrik, gedung atau fasilitas yang lain, secara terus menerus dan berulang-ulang. Sedangkan, kegiatan proyek bermaksud mewujudkan atau membangun  sistem yang belum ada. Dengan demikian urutannya adalah sistem dibangun dulu oleh proyek, baru kemudian diopersionalkan secara rutin.

D. Pentingnya Investasi

Banyak manfaat yang bisa diperoleh dari kegiatan investasi. Diantaranya adalah penyerapan tenaga kerja, peningkatan output yang dihasilkan, penghematan devisa ataupun penambahan devisa. Yang jelas jika kegiatan investasi meningkat maka kegiatan ekonomi akan terpacu pula. Tentu saja bila kegiatan investasi ini merupakan investasi yang sehat, arti sebenarnya secara ekonomis menguntungkan

2. Studi Kelayakan Bisnis

A. Apa yang dimaksud Studi Kelayakan Bisnis?

Studi Kalayakan Bisnis (SKB) merupakan penelitian terhadap rencana bisnis yang tidak hanya menganalisis layak atau tidak layak bisnis dibangun, tetapi juga saat dioperasionalkan secara rutin dalam rangka pencapaian keuntungan yang  maksimal untuk waktu yang tidak ditentukan, misalnya rencana peluncuran produk baru. (Husein Umar,2003)

SKB adalah suatu kegiatan yang mempelajari secara mendalam tentang suatu kegaiatan atau usaha atau bisnis yang akan dijalankan, dalam rangka menentukan layak atau tidak usaha tersebut dijalankan. (Kasmir dan Jakfar, 2003).

Mempelajari secara mendalam artinya meneliti secara sungguh-sungguh data dan informasi yang ada, kemudian diukur, dihitung dan dianalisis hasil penelitian tersebut dengan menggunakan metode-metode tertentu.

Kelayakan artinya penelitian dilakukan secara mendalam dilakukan untuk menentukan apakah usaha yang akan dijalankan akan meberikan manfaat yang lebih besar dibandingkan dengan biaya yang akan dikeluarkan. Dengan kata lain kelayakan dapat diartikan bahwa usaha yang dijalankan akan meberikan keuntungan finansial dan non finansial sesuai dengan tujuan yang mereka inginkan. Layak juga diartikan bahwa keuntungan bukan hanya untuk perusahaan saja tetapi juga bagi investor, kreditor, pemerintah dan masyarakat luas.

Proyek bisnis merupakan suatu usaha yang direncanakan sebelumnya dan dan memerlukan sejumlah pembiayaan serta penggunaan masukan-masukan lain, yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, dan dilaksanakan dalam waktu yang tertentu pula. Karena itu, suatu proyek bisnis memperhatikan segala aspek yang relevan sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien.

Proyek bisnis ini dapat berupa suatu pendirian usaha baru atau pengembangan dari usaha yang telah ada.

B. Mengapa SKB penting?

SKB penting untuk dilaksanakan baik pada usaha yang baru akan dijalankan maupun kepada perluasan/pengembangan dari usaha yang telah ada. Hal ini dikarenakan dalam melakukan suatu proyek bisnis digunakan masukan-masukan berupa sumberdaya maupun sumber dana. Sumberdaya dan sumber dana yang digunakan ini jumlahnya terbatas. Agar tidak terjadi pemborosan terhadap penggunaan sumberdaya dan sumber dana yang terbatas tersebut maka perlu dilakukan penelitian apakah proyek bisnis yang akan dilaksanakan akan menguntungkan atau tidak. Jika tidak menguntungkan sebaiknya proyek bisnis tersebut tidak dilaksanakan. Tetapi jika menguntungkan maka dapat diteruskan/dilanjutkan ke operasional proyek bisnis.

C. Siapa yang memerlukan SKB?

Laporan SKB yang telah dinyatakan layak untuk direalisasikan, dibutuhkan oleh banyak pihak yang memerlukannya sebagai bahan masukan utama dalam rangka pengkajian ulang, untuk turut serta menyetujui atau sebaliknya menolak kelayakan laporan tadi sesuai dengan kepentingannya. Dapat saja terjadi suatu proyek bisnis yang telah dinyatakan layak untuk  dilaksanakan pada akhirnya tidak dapat dilaksanakan. Misalnya, pengambil keputusan akhir menolak, bukan saja karena laporan tadi merupakan hasil rekayasa atau tidak objektif, tetapi dapat saja karena adanya intervensi pihak lain yang merasa kepentingannya tidak dipenuhi.

Terlepas dari kenyataan di atas, pihak-pihak yang membutuhkan laporan SKB dapat dijelaskan sbb:

  1. 1. Pihak Investor

Jika hasil SKB yang telah dibuat ternyata layak untuk direalisasikan, pendanaannya dapat mulai dicari, misalnya dengan mencari investor atau pemilik modal yang mau menanamkan modalnya pada proyek yang akan dikerjakan. Sudah tentu calon investor ini akan mempelajari laporan SKB yang telah dbuat karena calon investor mempunyai kepentingan yang akan diperoleh serta jaminan keselamatan atas modal yang akan ditanamkannya.

  1. Pihak Kreditor

Pendanaan proyek dapat juga diperoleh dari bank. Pihak bank perlu mengkaji ulang SKB yang telah dibuat terebut termasuk mempertimbangkan sisi-sisi lain, misalnya bonafiditas dan tersedianya agunan yang dimiliki perusahaan sebelum memutuskan untuk memberikan kredit atau tidak.

  1. 3. Pihak Manajemen Perusahaan

Pembuatan suatu SKB dapat dilakukan oleh pihak eksternal perusahaan selain dibuat sendiri oleh pihak internal perusahaan. Terlepas dari siapa yang membuat, jelas bagi manajemen bahwa pembuatan proposal ini merupakan suatu upaya dalam rangka merealisasikan ide proyek  yang ujung-ujungnya bermuara pada peningkatan usaha  dalam rangka meningkatkan laba perusahaan.  Sebagai pihak yang menjadi project leader, sudah tentu ia perlu mempelajari studi kelayakan ini , misalnya dalam hal pendanaan, berapa yang dialokasikan dari modal sendiri, rencana dari investor dan dari kreditor.

  1. 4. Pihak Pemerintah dan Masyarakat

SKB yang disusun perlu memperhatikan kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan oleh pemerintah karena bagaimanapun pemerintah secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan. Penghematan devisa negara, penggalakan ekspor non migas dan pemakaian tenaga kerja massal merupakan contoh-contoh kebijakan pemerintah di sektor ekonomi. Proyek-proyek bisnis yang membantu kebijakan pemerintah inilah yang diprioritaskan untuk dibantu, misalnya dengan subsidi ataupun keringan pajak.

D. Tahap-tahap Melakukan SB

Dalam melakukan SKB terdapat beberapa tahap yang dikerjakan. Tahap-tahap yang disajikan di bawah ini bersifat umum, dan dapat disesuaikan dengan proyek bisnis yang akan dilaksanakan.

  1. 1. Tahap Penemuan Ide Proyek

Produk yang akan dibuat haruslah berpotensi untuk laku dijual dan menguntungkan. Karena itu, penelitian terhadap kebutuhan pasar dan jenis produk dari proyek harus dilakukan. Penelitian jenis produk dapat dilakukan dengan kriteria-kriteria bahwa suatu produk dibuat untuk memenuhi kebutuhan pasar yang masih belum dipenuhi, memenuhi kebutuhan manusia tetapi produk tersebut belum ada, dan untuk mengganti produk yang sudah ada dengan produk lain yang mempunyai nilai lebih. Sedangkan mengenai kebutuhan pasar, hasil penelitian yang diharapkan adalah bahwa produk yang akan dihasilkan dapat dijual di pasar yang cukup sehat (permintaan terhadap produk ini cukup baik dalam jangka panjang).

Selanjutnya untuk menghasilkan ide proyek tadi perlu melakukan penelitian yang terorganisasi dengan baik serta dukungan sumberdaya yang memadai.

Ide proyek yang dipilih oleh pengambil keputusan biasanya tergantung pada tiga faktor yaitu:

-          Pertama, bahwa ide proyek cocok dengan kata hati-nya;

-          Kedua, mampu melibatkan diri dalam hal-hal teknis;

-          Ketiga, keyakinan akan kemampuan proyek untuk menghasilkan laba.

Pada tahap ini ide proyek dapat saja lebih dari satu buah, akan tetapi pada gilirannya akan dipilih sesuai dengan prioritasnya.

  1. 2. Tahap Penelitian

Setelah ide-ide proyek dipilih, selanjutnya dilakukan penelitian yang lebih mendalam dengan memakai metode ilmiah. Proses ini dimulai dengan mengumpulkan data, lalu mengolah data dengan memasukkan teori-teori yang relevan, menganalisis dan menginterpretasikan hasil pengolahan dengan alat-alat analisis yang sesuai, menyimpulkan hasil sampai pada pekerjaan membuat laporan hasil penelitiannya.

  1. 3. Tahap Pengurutan Usulan yang Layak

Jika terdapat lebih dari satu usulan proyek bisnis yang layak, tetapi terdapat keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki manajemen untuk merealisasikan semua usulan proyek maka perlu dilakukan pemilihan proyek yang dianggap paling penting untuk direalisasikan. Sudah tentu usulan proyek yang diprioritaskan mempunyai skor tertinggi jika dibandingkan dengan usulan proyek yang lain berdasarkan kriteria-kriteria penilaian yang telah ditentukan.

  1. 4. Tahap Rencana Pelaksanaan Proyek Bisnis

Setelah dipilih usulan proyek yang akan direalisasikan, perlu dibuat suatu rencana kerja pelaksanaan pembangunan proyek itu sendiri. Mulai dari menentukan jenis pekerjaan, waktu yang dibutuhkan untuk tiap jenis pekerjaan, jumlah dan kualifikasi tenaga pelaksana, ketersediaan dana dan sumberdaya lain, kesiapan manajemen, dan lain-lain.

  1. 5. Tahap Pelaksanaan Proyek Bisnis

Setelah semua persiapan yang harus dikerjakan selesai disiapkan, tahap pelaksanaan proyek pun dimulai. Semua tenaga pelaksana proyek, mulai dari pemimpin proyek sampai pada tingkat yang paling bawah, harus bekerja sama dengan sebaik-baiknya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Memang pada kenyataannya sulit ditemukan bawah rencana yang dibuat sama persis dengan realisasinya.

E. Aspek-aspek yang diteliti

Gambar 2. Contoh alur informasi antar aspek yang diteliti

Sampai saat ini belum ada keseragaman mengenai aspek-aspek bisnis apa saja yang harus diteliti dalam rangka studi kelayakan bisnis. Tetapi paling tidak harus mengacu pada aspek-aspek di bawah ini:

Aspek Pasar dan Pemasaran

Melihat perkembangan produk/ bisnis yang dituju apakah masih ada peluang , data permintaan dan penawaran, bagaimana strategi yang akan diterapkan

Aspek Teknik dan Teknologi

Utama :

Lokasi Usaha, Bahan Baku, Sarana & Prasarana, Daerah Pemasaran, Mesin & Peralatan

Amdal

Pendukung :

Lingkungan Lokasi Usaha, Pengembangan kedepan , Sikap Masyarakat. terhadap Bidang Usaha,  Dampak Teknologi

Aspek Yuridis

Pemahaman tentang legalitas usulan investasi, jenis-jenis  badan hukum usaha, jenis-jenis

izin usaha,dan  dokumen yang diperlukan.

Aspek Manajemen

Aktifitas Pra Operasi

Persiapan Pembangunan ,

Sarana dan Prasarana

Pelaksananya

Target Penyelesaian

Aktifitas Operasi Komersil

Bentuk Badan Usaha,

Struktur Organisasi,

Job Descripation, dan

Job Specification.

Aspek Keuangan

Besarnya dana untuk Investasi Tetap & Modal Kerja

Sumber Pendanaan (internal & Eksternal)

Prakiraan : Pendapatan, Biaya, Laba/Rugi, Aliran Kas

G. Perbedaan Intensitas SKB

Tidak semua proyek bisnis diteliti dengan intensitas yang sama, hal ini tergantung:

·         Besarnya investasi yang ditanam, semakin besar investasi semakin dalam dan semakin banyak aspek yang harus diteliti. (Pabrik kertas –dealer mobil)

·         Ketidakpastian proyek bisnis.  Makin sulit memperkirakan penghasilan, biaya, aliran kas dll, semakin tinggi tingkat kehati-hatian.

·         Kompleksitas elemen-elemen yang mempengaruhi. Semakin kompleks elemen-elemen yang mempengaruhi semakin banyak dan semakin dalam aspek yang diteliti

Latihan

Temukan ide usaha sebanyhak-banyaknya yang akan menjadi proyek bisnis anda. Pastikan bahwa ide usaha tersebut berpotensi untuk laku dijual dan menguntungkan dalam jangka waktu yang relatif panjang. Cari data dan informasi yang dapat mendukung bahwa ide usaha tersebut mempunyai peluang pasar yang menjanjikan

Daftar Pustaka

1, Dwi Eka Novianty, Studi Kelayakan, Analisis Finansial Universitas  IBA  Press,

Palembang, 2009

2.  Husein Umar, .Studi Kelayakan Bisnis ,Gramedia, Jakarta, 2003
3., Kasmir dan Jakfar, .Studi Kelayakan Bisnis, Kencana, Jakarta, 2003

Pengantar Studi Kelayakan Bisnis

Pengantar

Tulisan ini bertujuan untuk memberikan gambaran yang jelas dan rinci bagaimana menyusun suatu laporan Studi Kelayakan Bisnis (SKB). Sebelum membahas lebih lanjut, beberapa pertanyaan yang perlu dijawab adalah:

  • Apa yang dimaksud dengan SKB?
  • Mengapa SKB penting?
  • Siapa yang memerlukan SKB?
  • Bagaimana melakukan SKB?

Setelah mengetahui jawaban dari pertanyaan di atas, pembaca akan diajak untuk melakukan penyusunan Laporan SKB sesuai dengan bidang usaha yang diinginkan.

Apa yang dimaksud dengan SKB?

Studi Kelayakan Bisnis adalah suatu penelitian tentang layak atau tidaknya suatu proyek bisnis – yang biasanya merupakan proyek investasi – dilaksanakan. Maksud layak  (atau tidak layak) disini adalah prakiraan bahwa proyek akan dapat  (atau tidak dapat) menghasilkan keuntungan  yang layak bila telah dioperasionalkan.

Proyek bisnis merupakan suatu usaha yang direncanakan sebelumnya dan dan memerlukan sejumlah pembiayaan serta penggunaan masukan-masukan lain, yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, dan dilaksanakan dalam waktu yang tertentu pula. Karena itu, suatu proyek bisnis memperhatikan segala aspek yang relevan sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien.

Proyek bisnis ini dapat berupa suatu pendirian usaha baru atau pengembangan dari usaha yang telah ada.

Mengapa SKB penting?

SKB penting untuk dilaksanakan baik pada usaha yang baru akan dijalankan maupun kepada perluasan/pengembangan dari usaha yang telah ada. Hal ini dikarenakan dalam melakukan suatu proyek bisnis digunakan masukan-masukan berupa sumberdaya maupun sumber dana. Sumberdaya dan sumber dana yang digunakan ini jumlahnya terbatas. Agar tidak terjadi pemborosan terhadap penggunaan sumberdaya dan sumber dana yang terbatas tersebut maka perlu dilakukan penelitian apakah proyek bisnis yang akan dilaksanakan akan menguntungkan atau tidak. Jika tidak menguntungkan sebaiknya proyek bisnis tersebut tidak dilaksanakan. Tetapi jika menguntungkan maka dapat diteruskan/dilanjutkan ke operasional proyek bisnis.

Siapa yang memerlukan SKB?

Laporan SKB yang telah dinyatakan layak untuk direalisasikan, dibutuhkan oleh banyak pihak yang memerlukannya sebagai bahan masukan utama dalam rangka pengkajian ulang, untuk turut serta menyetujui atau sebaliknya menolak kelayakan laporan tadi sesuai dengan kepentingannya. Dapat saja terjadi suatu proyek bisnis yang telah dinyatakan layak untuk  dilaksanakan pada akhirnya tidak dapat dilaksanakan. Misalnya, pengambil keputusan akhir menolak, bukan saja karena laporan tadi merupakan hasil rekayasa atau tidak objektif, tetapi dapat saja karena adanya intervensi pihak lain yang merasa kepentingannya tidak dipenuhi.

Terlepas dari kenyataan di atas, pihak-pihak yang membutuhkan laporan SKB dapat dijelaskan sbb:

  1. 1. Pihak Investor

Jika hasil SKB yang telah dibuat ternyata layak untuk direalisasikan, pendanaannya dapat mulai dicari, misalnya dengan mencari investor atau pemilik modal yang mau menanamkan modalnya pada proyek yang akan dikerjakan. Sudah tentu calon investor ini akan mempelajari laporan SKB yang telah dbuat karena calon investor mempunyai kepentingan yang akan diperoleh serta jaminan keselamatan atas modal yang akan ditanamkannya.

  1. Pihak Kreditor

Pendanaan proyek dapat juga diperoleh dari bank. Pihak bank perlu mengkaji ulang SKB yang telah dibuat terebut termasuk mempertimbangkan sisi-sisi lain, misalnya bonafiditas dan tersedianya agunan yang dimiliki perusahaan sebelum memutuskan untuk memberikan kredit atau tidak.

  1. 3. Pihak Manajemen Perusahaan

Pembuatan suatu SKB dapat dilakukan oleh pihak eksternal perusahaan selain dibuat sendiri oleh pihak internal perusahaan. Terlepas dari siapa yang membuat, jelas bagi manajemen bahwa pembuatan proposal ini merupakan suatu upaya dalam rangka merealisasikan ide proyek  yang ujung-ujungnya bermuara pada peningkatan usaha  dalam rangka meningkatkan laba perusahaan.  Sebagai pihak yang menjadi project leader, sudah tentu ia perlu mempelajari studi kelayakan ini , misalnya dalam hal pendanaan, berapa yang dialokasikan dari modal sendiri, rencana dari investor dan dari kreditor.

  1. 4. Pihak Pemerintah dan Masyarakat

SKB yang disusun perlu memperhatikan kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan oleh pemerintah karena bagaimanapun pemerintah secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan. Penghematan devisa negara, penggalakan ekspor non migas dan pemakaian tenaga kerja massal merupakan contoh-contoh kebijakan pemerintah di sektor ekonomi. Proyek-proyek bisnis yang membantu kebijakan pemerintah inilah yang diprioritaskan untuk dibantu, misalnya dengan subsidi ataupun keringan pajak.

Bagaimana Melakukan SKB?

Dalam melakukan SKB terdapat beberapa tahap yang dikerjakan. Tahap-tahap yang disajikan di bawah ini bersifat umum, dan dapat disesuaikan dengan proyek bisnis yang akan dilaksanakan.

  1. 1. Tahap Penemuan Ide Proyek

Produk yang akan dibuat haruslah berpotensi untuk laku dijual dan menguntungkan. Karena itu, penelitian terhadap kebutuhan pasar dan jenis produk dari proyek harus dilakukan. Penelitian jenis produk dapat dilakukan dengan kriteria-kriteria bahwa suatu produk dibuat untuk memenuhi kebutuhan pasar yang masih belum dipenuhi, memenuhi kebutuhan manusia tetapi produk tersebut belum ada, dan untuk mengganti produk yang sudah ada dengan produk lain yang mempunyai nilai lebih. Sedangkan mengenai kebutuhan pasar, hasil penelitian yang diharapkan adalah bahwa produk yang akan dihasilkan dapat dijual di pasar yang cukup sehat (permintaan terhadap produk ini cukup baik dalam jangka panjang).

Selanjutnya untuk menghasilkan ide proyek tadi perlu melakukan penelitian yang terorganisasi dengan baik serta dukungan sumberdaya yang memadai.

Ide proyek yang dipilih oleh pengambil keputusan biasanya tergantung pada tiga faktor yaitu:

-          Pertama, bahwa ide proyek cocok dengan kata hati-nya;

-          Kedua, mampu melibatkan diri dalam hal-hal teknis;

-          Ketiga, keyakinan akan kemampuan proyek untuk menghasilkan laba.

Pada tahap ini ide proyek dapat saja lebihdari satu buah, akan tetapi pada gilirannya akan dipilih sesuai dengan prioritasnya.

  1. 2. Tahap Penelitian

Setelah ide-ide proyek dipilih, selanjutnya dilakukan penelitian yang lebih mendalam dengan memakai metode ilmiah. Proses ini dimulai dengan mengumpulkan data, lalu mengolah data dengan memasukkan teori-teori yang relevan, menganalisis dan menginterpretasikan hasil pengolahan dengan alat-alat analisis yang sesuai, menyimpulkan hasil sampai pada pekerjaan membuat laporan hasil penelitiannya.

  1. 3. Tahap Pengurutan Usulan yang Layak

Jika terdapat lebih dari satu usulan proyek bisnis yang layak, tetapi terdapat keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki manajemen untuk merealisasikan semua usulan proyek maka perlu dilakukan pemilihan proyek yang dianggap paling penting untuk direalisasikan. Sudah tentu usulan proyek yang diprioritaskan mempunyai skro tertinggi jika dibandingkan dengan usulan proyek yang lain berdasarkan kriteria-kriteria penilaian yang telah ditentukan.

  1. 4. Tahap Rencana Pelaksanaan Proyek Bisnis

Setelah dipilih usulan proyek yang akan direalisasikan, perlu dibuat suatu rencana kerja pelaksanaan pembangunan proyek itu sendiri. Mulai dari menentukan jenis pekerjaan, waktu yang dibutuhkan untuk tiap jenis pekerjaan, jumlah dan kualifikasi tenaga pelaksana, ketersediaan dana dan sumberdaya lain, kesiapan manajemen, dan lain-lain.

  1. 5. Tahap Pelaksanaan Proyek Bisnis

Setelah semua persiapan yang harus dikerjakan selesai disiapkan, tahap pelaksanaan proyek pun dimulai. Semua tenaga pelaksana proyek, mulai dari pemimpin proyek sampai pada tingkat yang paling bawah, harus bekerja sama dengan sebaik-baiknya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Memang pada kenyataannya sulit ditemukan bawah rencana yang dibuat sama persis dengan realisasinya.

Latihan

Temukan ide usaha yang akan menjadi proyek bisnis anda. Pastikan bahwa ide usaha tersebut berpotensi untuk laku dijual dan menguntungkan dalam jangka waktu yang relatif panjang. Cari data dan informasi yang dapat mendukung bahwa ide usaha tersebut mempunyai peluang pasar yang menjanjikan.

konsep dasar manajemen kinerja

1. Pendahuluan

A. Pengertian

Kata Manajemen Kinerja merupakan penggabungan dari kata manajemen dan kinerja. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Menurut George R Terry dalam bukunya Principles of Management, Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian,pengarahan dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan dari sekelompokmanusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien. Sedangkan menurut John R Schermerhorn Jr dalam bukunya Management, manajemen adalah proses yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang dimiliki, baik manusiadan material untuk mencapai tujuan.

Dari beberapa definisi manajemen yang diberikan oleh para ahli, dapat disimpulkan manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:

a. Pertama : manajemen sebagai proses

b. Kedua : adanya tujuan yang telah ditetapkan

c. Ketiga : mencapai tujuan secara efektif dan efisien

Kata kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata performa. (Wirawan, 2009)

Pengertian Kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut: (Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi, 2005)

  1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps, 1992)
  2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin, 1987)
  3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993)
  4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich, 1994)
  5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991)
  6. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A), motivasi (motivation=M) dan kesempatan (Opportunity=O) atau Kinerja = ƒ(A x M x O); artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins,1996) seperti terlihat pada Gambar 1 berikut:

Gambar 1: Dimensi Kinerja

Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.

Dari kedua kata manajemen dan kinerja, jika digabungkan menjadi satu kata baru yaitu Manajemen Kinerja (Performance Management). Beberapa definisi diungkapkan oleh para ahli sebagai berikut: (Wibowo, 2007)

  1. Manejemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan (Bacal, 1994).
  2. Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati (Armstrong, 2004).
  3. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada karyawan maupun sebaliknya (Schwartz, 1999)

Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendiring yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumberdaya (Costello, 1994)

Dengan memperhatikan pendapat para ahli, maka dapat dirumuskan bahwa pada dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumberdaya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.

B. Mengapa Manajemen Kinerja Diperlukan?

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja/prestasi organsisasi dan menunjukkan kinerja organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan. Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumberdaya organisasi maupun proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.  Untuk menjamin agar  aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan aktivitasnya.

Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen kinerja bukannya memberi manfaat kepada organisasi saja tetapi juga kepada manajer dan individu. Bagi organisasi, manfaat manajemen kinerja adalah menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja , memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar ketrampilan, mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan  karier, membantu menahan pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, mendukung program perubahan budaya.

Bagi manajer, manfaat manajemen kinerja antara lain: mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staf, membantu karyawan yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau ulang kinerja dan tingkat kompensasi.

Bagi individu, manfaat manajemen kinerja antara lain dalam bentuk: memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas, dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dijalankan.

Menurut Costello (1994) manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Seberapa baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung mempengaruhi tidak saja  kinerja masing-masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi.

Apabila pekerja telah  memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendapat dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan produktif, pemahaman akan tujuan , harga diri dan motivasinya akan meningkat.  Dengan demikian, manajemen kinerja memerlukan kerja sama, saling pengertian dan komunikasi secara terbuka antara atasan dan bawahan.

C. Prinsip Dasar

Terdapat 10 prinsip dasar manajemen kinerja yang dapat menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja organisasi.

  1. Menghargai Kejujuran
  2. Memberikan Pelayanan
  3. Tanggung jawab
  4. Dirasakan seperti bermain
  5. Adanya perasaan kasihan
  6. Adanya perumusan tujuan
  7. Terdapat konsensus dan kerja sama
  8. Sifatnya berkelanjutan
  9. Terjadi  komunikasi dua arah
  10. Mendapatkan umpan balik

D. Proses Manajemen Kinerja

Masukan

Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola agar dapat saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa: sumberdaya manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi serta metode dan mekanisme kerja.

Manajemen Kinerja memerlukan masukan berupa tersedianya kapabilitas SDM, baik sebaga perorangan maupun tim. Kapabilitas SDM diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan dan kompetensi. SDM yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerja. Sedangkan kompetensi diperlukan agar SDM mempunyai kemampuan yang  sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya.

Proses

Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan menyusun  semua sumberdaya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan rencana dimonitoring dan diukur kemajuannya dalam mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan bila terdapat deviasi terhadap rencana. Manajemen kinerja menjalin terjadinya saling menghargai kepentingan diantara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerja. Prosedur dalam manajemen kinerja dijalankan secara jujur untuk membatasi  dampak meerugikan pada individu. Proses manajemen kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap orang yang terpengaruh oleh keputusan yang timbul dan orang mendapatkan kesempatan melalui dasar dibuatnya suatu keputusan.

Keluaran

Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan . Keluaran dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang telah ditetapkan. Bila terdapat deviasi akan menjadi umpan balik dalam perencanaan tujuan yang akan datang dan impelementasi kinerja yang sudah dilakukan.

Manfaat

Selain memperhatikan keluaran, manajemen kinerja juga memperhatikan manfaat dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi, misalnya karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak meningkatkan motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi dampak keberhasilan sesorang dapat bersifat negatif, jika karena keberhasilannya ia menjadi sombong yang akan membuat suasana kerja menjadi tidak kondusif.

E. Model Manajemen Kinerja

Model Deming

Manajemen kinerja Deming menggambarkan keseluruhan proses manajemen kinerja seperti tampak pada gambar 2 di bawah ini:

Gambar 2. Siklus Manajemen Kinerja Deming (Armstrong and Baron, 1998)

Hasil kegiatan monitoring dan review dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah dicapai sesuai dengan rencana. Tetapi jika terdapat deviasi antara rencana dengan kemajuan yang telah dicapai. Dalam keadaan demikian perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai pada waktunya. Bila hal itu tidak memungkinkan, langkah yang dapat diambil adalah dengan melakukan penyesuaian kembali terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya proses kinerja akan berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut di atas. Model proses kinerja Deming dinamakan Siklus.

Model Torrington dan Hall

Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Kemudia, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan. Sementara pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali (review) dan penilaian kinerja. Langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Strandar kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai. Proses manajemen kinerja Torrington dan Hall dapat dilihat pada gambar 3 di bawah ini.

Gambar 3. Siklus Manajemen Kinerja Torrington dan Hall (Armstrong and Baron, 1998)

Model Costello

Model Costello digambarkan dalam bentuk siklus seperti pada Gambar 4. Siklus dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada SDM dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan bila diperlukan dilakukan perubahan rencana.  Coaching dan review dilakukan secara berkala dan akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan. Akhirnya, hasil penilaian tersebut digunakan untuk mempertimbangkan  penggajian dan menjadi umpan balik untuk rencana tahun berikutnya.

Gambar 4. Model Manajemen Kinerja Costello (Costello, 1994)

Model Armstrong dan Baron

Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Urutan manajemen kinerja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb:

  1. Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik awal proses manajemen kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi.
  2. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.
  3. Kesepakatan Kinerja  (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan Pengembangan; merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya tentang sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.
  4. Rencana Kinerja dan Pengembangan; merupakan eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang diperlukan.
  5. Tindakan Kerja dan Pengembangan; manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
  6. Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep terpenting dan sering berulang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja. Dalama hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.
  7. Review Formal dan Umpan Balik; dalam melakukan review, pimpinan memberi kesempatan kepada bawahan untuk memberi komentar tentang kepemimpinan. Review mencakup tentang: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.
  8. Penilaian Kinerja Menyeluruh; penilaian dilakukan dengan melihat hasil atau prestasi kerja. Tingkatan penilaian dapat bervariasi tergantung pada jenis  organisasi dan pekerjaan yang dilakukan.


Gambar 5. Sekuen Manajemen Kinerja Armstrong dan Baron (Armstrong and Baron, 1998)

F. Kaidah-kaidah Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini (www. RiniSatria.net, 10 Jan 2010)

  1. Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba, pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya. Pada organisasi pemerintahan maka ukuran kinerja tentu berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat (akuntabilitas eksternal atau publik). Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja , biasanya tidak bisa diharapkan mampu mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).
  2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements).
  3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu (1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu (2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir (3) evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
  4. Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
  5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai organisasi. Tetapi dalam penerapannya mesti hati-hati, karena aspek kematangan organisasi (organization maturity) sangat berpengaruh di sini.
  6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut. Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti..
  1. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja , rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.

evaluasi kinerja

EVALUASI KINERJA

Dalam evaluasi kinerja digunakan standar kinerja sebagai tolok ukur kinerja. Sebagaimana dikemukakan oleh Werther, William Jr dan Keith Devis  dalam Wirawan (2009:66) standar kinerja merupakan benchmark atau tolok ukur untuk mengukur kinerja karyawan. Sedangkan Wirawan (2009:66) berpendapat bahwa standar kinerja adalah tolok ukur minimal kinerja yang harus dicapai karyawan secara individual atau kelompok pada semua indicator kinerjanya. Standar kinerja setiap karyawan harus diberitahukan kepada karyawan sebagai pedoman melaksanakan tugasnya. Tanpa mengetahui standar kinerjanya, karyawan tidak mengetahui apa yang harus dicapainya dan tidak terarah dalam mencapai kinerjanya. Dalam melaksanakan tugasnya karyawan selalu berpedoman pada standar kinerjanya dan standar prosedur dalam pelaksanaan tugasnya. Kemudian kinerja karyawan dievaluasi oleh penilai secara periodik dan dibandingkan dengan standar kinerjanya. Hasil evaluasi kinerja (berupa keunggulan dan kelemahan) direkam dalam instrumen evaluasi kinerja. Hasil ini diberikan kepada karyawan ternilai sebagai balikan atas kinerjanya, dengan demikian dia mengetahui kinerjanya dalam pelaksanaan tugas. Hasil ini menjadi rekaman kinerja karyawan yang kemudian digunakan untuk mengambil keputusan mengenai diri ternilai.

Kriteria utk Mengukur Kinerja

Setiap indikator kinerja diukur berdasarkan kriteria standar tertentu. Kriteria tsb adalah:

  1. Kuantitatif (seberapa banyak)
  2. Kualitatif (seberapa baik)
  3. Ketepatan waktu (dlm penyelesaian pekerjaan atau produk)
  4. Efektivitas (penggunaan sumber organisasi)
  5. Cara Melakukan pekerjaan
  6. Efek atas suatu upaya
  7. Metode melaksanakan tugas
  8. Standar sejarah
  9. Standar Absolut

Ad.1.   Kuantitatif : merupakan ukuran yang paling mudah, hanya dengan menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Contoh: menghasilkan tidak kurang dari sepuluh sepatu dlm sehari (karyawan  perusahaan sepatu), melakukan dan menyelesaikan 4 survei setahun (karyawan unit litbang), minimal menyelesaikan 5 permohonan izin sebulan (pegawai bagian perizinan), mencatat 30 meteran listrik/air sehari (kary perush pencatat meteran perusahaan listrik/air minum), melayani minimal 150 nasabah sehari (teller bank).

Ad.2.   Kualitatif: melukiskan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus dicapai. Contoh: laporan evaluasi yang diajukan diterima tanpa revisi minimal 75% (pegawai unit evaluasi), sepatu yang dihasilkan sesuai dnegan standar kualitas minimal 99,5% (karyawan perusahaan sepatu), keluahan pelanggan tidak lebih dari 1% (karyawan pemasaran), keluhan pelanggan atas layanan teller paling banyak berjumlah 10 dalam setahun (teller bank).

Ad.3.   Ketepatan Waktu: kriteria ini menjawab pertanyaan seperti kapan, berapa cepat, atau dalam periode apa. Contoh: makanan berada dikamar hotel pemesan dalam waktu 25 menit setelah dipesan (timely service restoran hotel), kacamata diselesaikan dalam waktu 60 menit setelah pemeriksaan mata (pegawai optik), STNK diselesaikan dalam waktu 60 menit (pegawai STNK), permohonan dana  diajukan paling lambat tanggal 25 setiap bulan (pegawai keuangan perusahaan).

Ad.4.   Effektivitas: dijadikan sebagai indikator jika untuk mengerjakan suatu pekerjaan disyaratkan menggunakan jumlah sumber tertentu. Contoh: biaya perjalan tidak melebih 5% dari biaya perjalanan tahun lalu, melakukan penghematan pemakaian listrik sampai 10% dari tahun lalu, anggaran bahan bakar mobil dinas turun 25% dari anggaran tahun lalu, bahan baku yang terbuang dalam proses produksi tidak melebihi 0,002%.

Ad.5.   Cara melakukan pekerjaan: jika kontak personal, sikap atau perilaku karyawan meruapakan faktor penentu keberhasilan melaksanakan pekerjaan. Contoh: membantu pelanggan dalam memasang produk dan menjelaskannya dengan sabar, berkata dengan sopan kepada teman sekerja, atasan dan pelanggan, membantu teman sekerja yang memerlukan bantuan dengan sabar waalaupun sibuk mengerjakan pekerjaan sendiri; mematuhi peraturan dan prosedur kerja yang ditentukan.

Ad.6.   Efek atas suatu upaya: pengukuran yang diekspresikan akibat akhir yg diharapkan akan diperoleh dengan bekerja. Contoh: membeli bahan baku dan suku cadang dengan menggunakan prinsip just in time sehingga/agar supaya tersedia ketika diperlukan dan biaya penyimpanannya rendah, mematikan lampu dan AC ketika meninggalkan ruang kerja sehingga biaya listrik dapat dihemat.

Ad.7.   Metode melaksanakan tugas: standar yang digunakan jika ada UU, kebijakan, prosedur, standar, metode dan peraturan untuk menyelesaikan tugas  atau jika cara pengecualian ditentukan tidak dapat diterima. Contoh: penilaian proposal permohonan kredit dilakukan berdasarkan standar penilaian dan diselesaikan dalam waktu max 10 hari, pemeriksaan terhadap orang yang diduga melakukan tindakan pidana hanya dapt dimulai jika didampingi pengacara.

Ad.8.   Standar sejarah: standa masa sekarang dinayatakan lebih tinggi atau lebih rendah daripada standar masa lalu dalam pengertian kuantitas dan kualitas. Contoh: produk yang ditolak oleh bagian kontrol kualitas lebih rendah 20% daripada tahun lalu, hasil penjualan produk meningkat 25% daripada penjualan tahun lalu; biaya produksi turun 15% dari biaya produksi tahun lalu.

Ad.9.   Standar nol atau absolut: standar yang menyatakan tidak akan terjadi sesuatu. Standar ini dipakai jika tidak ada alternatif lain. Contoh: tidak ada keluhan dari pelanggan mengenai kesopanan berbicara ditelepon, tidak terjadi penyimpanngan dari prosedur pemberian kredit, tidak terjadi kesalahan dalam menghitung uang, tidak menerima uang palsu.

Proses Pengembangan Standar Kinerja

Pengembangan Standar Kinerja dimulai dengan Analisis Pekerjaan (Job Analysis). Hasilnya digunakan utk menyusun dimensi dan indikator kinerja. Indikator kinerja tsb didefinisikan secara operasional agar dapat diukur. Contoh: Teller bank , setelah dianalisis pekerjaanya ditemukan dimensi pekerjaan sbb:

  1. Melayani penarikan tabungan,
  2. penyetoran tabungan,
  3. melayani penarikan cek,
  4. melayani pembayaran rekening,
  5. melayani transfer uang,
  6. menghitung uang dan membukukan transaksi.

Langkah selanjutnya, melakukan survei terhadap teller bank dalam melaksanakan setiap dimensi pekerjaanya. Misal dari 100 teller bank menunjukan kemampuan melayani penarikan tabungan, paling cepat 2 menit, rata-rata 3 menit, paling lama 4 menit. Waktu 3 menit dapat digunakan sebagai standar kinerja minimal dalam melayani penarikan tabungan. Langkah ini dapat dilakukan juga untuk dimensi-dimensi pekerjaan lainnya.

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan standar kinerja adalah alat, biaya dan resiko dalam melaksanakan dimensi pekerjaan. Teller bank yang belum menggunakan mesin penghitung uang, kecepatan melayani penarikan tabungan lebih lambat daripada teller yang telah menggunakan mesin, sehingga standar waktu minimalnya 5 menit. Standar kinerja juga perlu memperhatikan biaya melaksanakan pekerjaan, misal jika layanan tersebut menggunakan waktu 3 menit bank akan mengeluarkan biaya Rp375, jika dilaksanakan 2 menit biayanya Rp250. Atas dasar petimbangan biaya layanan, bank dapat memilih waktu 2 menit, dengan 8 jam kerja per hari, seorang teller dapat melayani 8 x 60/2 = 240 nasabah, dan biaya layanan 240 x Rp250 = Rp60.000,00 (Bandingkan dengan standar 3 menit, seorang teller dapat melayani 8 x 60/3 = 160 nasabah, dan biaya layanan 160 x Rp375 = Rp60.000,00).

Model Evaluasi Kinerja

Suatu survei yang dilakukan oleh Brien N. Smith, Jeffrey S.Hornsby dan Roslyn Shirmeyer (1996) terhadap 250 manajer perusahaan di negara-negara bagian barat tengah Amerika Serikat menyatakan 33,91% menggunakan modelEsai, 31,76% menggunakan model Management by Objective, 24,03% menggunakan Graphic Rating Scale dan 10,30% menggunakan model lainnya.

Dibawah ini diuraikan tentang model-model umum dan isntrumennya yang digunakan di berbagai organisasi.

1.   Model Esai: merumuskan hasil penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai melukiskan kekuatan dan kelemahan indikator kinerja karyawan yang dinilai. Model ini memberikan peluang yang sangat baik untuk melukiskan kinerja ternilai secara terinci karena bentunya terbuka, walaupun indikator kinerjanya terstruktur. Kelemahan model esai adalah memerlukan waktu untuk menyusun suatu esai tentang kinerja karyawan. Penilai harus merumuskan hasil observasi kinerja ternilai dalam bentuk esai mengenai setiap indikator kinerja. Aktivitas ini memerlukan waktu lebih lama daripada menggunakan model lainnya.

  1. Model Critical Incident : mengharuskan penilai untuk membuat catatan berupa pernyataan yang melukiskan perilaku baik – yaitu perilaku yang dapat diterima atau perilaku yang harus dilakukan sesuai dengan standar, dan perilaku buruk – yaitu perilaku yang tidak diterima atau perilaku yang harus dihindari ternilai yang ada hubungannya dengan pekerjaan.  Insiden-insiden dicatat oleh penilai sepanjang periode evaluasi kinerja. Model ini mengharuskan penilai mengobservasi secara teliti perilaku karyawan ternilai. Kelemahan metode ini: (1) jika penilai lupa membuat catatan atas hasil observasinya maka penilaian kinerjanya tidak lengkap; (2)  waktu yang dibutuhkan terlalu banyak untuk membuat catatan, sehingga pekerjaan dapat terbengkalai; (3) membutuhkan biaya yang mahal.
  1. Ranking Method: : mengurutkan para pegawai dari nilai yang tertinggi sampai yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan mengobservasi dan menilai kinerja karyawan, kemudian meranking kinerja mereka. Di Indonesia metode ini diterapkan oleh pegawai negeri dalam Daftar Urutan Kepangkatan (DUK). DUK disusun berdasarkan tinggi rendahnya kepangkatan para pegawai dan kinerjanya. Pegawai yang pangkatnya tertinggi dan kinerjanya tinggi ditempatkan pada urutan pertama, sedang pegawai yang pangkatnya terendah dan kinerjanya terendah ditempatkan pada urutan terakhir. Metode ini digunakan untuk mekanisme pembinaan  dan pengembangan karir. Jika ada jabatan yang lowong, pengisian jabatan diberikan kepada pegawai berdasarkan urutannya.
  1. Model Checklist : berisi daftar indikator hasil kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. Penilai mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memilih indikator yang melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai dan memberi tanda cek ( tanda √ atau X). Proses penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian memberikan tanda cek di indikator kinerja yang ada di instrumen.
  1. Model Graphic Rating Scale
  1. Model Forced Distribution
  1. Model Forced Choice Scale
  1. Model Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)
  1. Model Behavior Observation Scale (BOS)

10.  Model Behavior Expectation Scale (BES)

11.  Management by Objectives (MBO)

12.  360 Degree Performance Appraisal Model

13.  Model Paired Comparison

Hello world!

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.